Презентация "Организационная структура управления предприятием"

ГБПОУ РС(Я) «Сангарский многопрофильный лицей»

Тема: ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ

ПРЕДПРИЯТИЕМ

Дисциплина «Экономика организации»

Преподаватель – Рудых Л.Н.

Цель: Изучение организационной структуры управления предприятием.

Задачи:







• Раскрыть понятие и принципы построения организационных структур управления предприятием.
• Ознакомить с типами организационных структур
• Проанализировать факторы, определяющие требования к организационным структурам

Организационная структура предприятия

• представляет собой совокупность звеньев (структурных подразделений) и связей между ними.

Выбор организационной структуры зависит от таких факторов, как:

• организационно-правовая форма предприятия;
• сфера деятельности (тип выпускаемой продукции, ее номенклатура и ассортимент);
• масштабы предприятия (объем производства, численность персонала);
• рынки, на которые выходит предприятие в процессе хозяйственной деятельности;
• используемые технологии;
• информационные потоки внутри фирмы и вне её;
• степень относительной обеспеченности ресурсами и др.

Существуют два направления специализации элементов организационной структуры управления:

• а) в зависимости от состава структурных подразделений организации выделяют звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства и т.п.;
• б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

• В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи.
• Линейные связи возникают по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений.
• Функциональные связи координируются с теми или иными функциями менеджмента.

Виды структур:











Технологическая структура определяется характером материально- энергетических процессов, типом используемого оборудования, специализацией используемых мощностей. Производственная структура – упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно- технической базы с точки зрения их пространственного расположения. Финансовая структура – упорядоченная совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности предприятия, обеспечивающая его эффективное функционирование и развитие. Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования. Информационная структура – совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. К структуре управления предъявляется множество требований, учитывающихся в принципах ее формирования.

• 1. Отражение в ней целей и задач организации.
• 2. Оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками.
• 3. Определение полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, установление системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
• 4. Поддержка соответствия между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой.
• 5. Адекватность социально-культурной среде организации (невозможность слепого копирования структур управления, успешно функционирующих в других условиях).

Способы управления.

РУКОВОДИТЕЛЬ

РУКОВОДИТЕЛЬ

заместитель

заместитель

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями:

• бюрократический
• органический.

Ключевые концептуальные положения модели рациональной бюрократии таковы:

















а) должностные обязанности исполняются на постоянной основе и регулируются правилами;

б) эти обязанности разделены между функционально различными сферами, в каждой из которых существуют необходимые властные полномочия и санкции;

в) должности образуют иерархию, в которой определены возможности контроля за исполнением приказаний и их обжалованием;

г) правила, регулирующие деятельность организации, подразделяются на чисто технические инструкции и правовые нормы, но для исполнения тех и других необходим специально подготовленный персонал;

д) ресурсы организации отделены от имущества её членов как частных лиц; е) должностное лицо не может присвоить свою должность;

ж) управление основывается на письменных документах, что делает канцелярию центром современной организации;

з) легальное господство может принимать различные формы, но при наиболее чистом типе такого господства используется бюрократический управленческий персонал.

Аппарат, состоит из чиновников, действующих в соответствии со следующими принципами:





















• они лично свободны и подчинены власти только в том, что касается их безличных должностных обязанностей;
• они организованы в четко установленную иерархию должностей;
• каждая должность обладает строго определенной сферой полномочий;
• чиновник занимает должность на основе добровольного договорного соглашения;
• кандидаты отбираются на основании их специальной квалификации и при этом назначаются на должность, а не избираются;
• вознаграждением служит постоянное денежное жалование, как правило, с правом на пенсию;
• должность рассматривается как единственный или по крайней мере основной род занятий занимающего ее лица;
• существует система служебного продвижения в соответствии со старшинством или заслугами;
• чиновник отделен от владения средствами управления и не присваивает свою должность;
• он подчинен в своей деятельности жесткой и систематической дисциплине и контролю

Органический тип структур управления

• принятие решений на основе обсуждения,
• отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений,
• сокращение числа иерархических уровней,
• высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом,
• ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность и самодисциплину,
• работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции,
• постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Иерархический тип структур управления

• Линейная организационная структура
• Линейно-штабная организационная структура
• Дивизионная структура управления

Линейная структура управления Преимущества линейной структуры:

• четкая система взаимных связей функций и подразделений;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:















• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений; малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации; критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные; тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха и разобщенности; большое число «этажей управления» между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение; перегрузка управленцев верхнего уровня; повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Линейно-штабная структура управления Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
• некоторая разгрузка высших руководителей;
• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
• при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, т.к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;
• тенденции к чрезмерной централизации управления;
• аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;
• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая на повышение эффективности и качества производства;
• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:











большое количество «этажей» управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения – 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством компании – 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов компании;

основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно– штабная структура со всеми их недостатками.

Органический тип структур управления.

• Бригадная (кросс-функциональная) структура управления.
• Проектная структура управления
• Матричная (программно-целевая) структура управления
• Многомерная организационная структура

Кросс-функциональная организационная структура Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная). Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс- функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Проектная структура управления

• Основным принципом построения данной структуры является концепция проекта (любого целенаправленного изменения в системе), например, освоение и производство нового изделия, внедрение новых технологий, строительство объектов и т.д.
• Деятельность предприятия рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание.

Преимущества структуры управления по проектам:

• высокая гибкость;
• сокращение численности управленческого персонала по сравнению с иерархическими структурами.

Недостатки структуры управления по проектам:

• очень высокие требования квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта, который должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать место проекта в сети проектов компании;
• дробление ресурсов между проектами;
• сложность взаимодействия большого числа проектов в компании;
• усложнение процесса развития организации как единого целого.

Матричная структура управления. Преимущества матричной структуры:















лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо –

«хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:











трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам; высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения; частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ; возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений. Принципы формирования организационной структуры управления











должна отражать цели и задачи организации.

оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью, с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и децентрализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей.

Основные принципы построения различных организационных структур:

• баланс ответственности и прав;
• доступность и понятность целей развития организации всем подразделениям;
• простота структуры, в том числе малозвенность и четкость построения и управления;
• координация ответственности – на высшем уровне управления компанией;
• гибкость, приспособляемость структуры в соответствии с динамикой рынка и стратегией фирмы.

На формирование структуры управления влияют несколько групп факторов:

• масштаб и структура самой организации;
• технологические факторы, особенности технологического процесса производства товаров или услуг;
• экономические факторы (например, снижение управленческих издержек);
• человеческие факторы (социальная структура персонала и взаимоотношения между людьми).

Также сформулированы основные требования к организационной структуре:

• Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе уровней управления.
• Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
• Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
• Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.

Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.

















Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько при ее построении соблюдались принципы построения.

Целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя.

Четкое обособление составных частей организационной структуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.).

Обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе.

Предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу.

Приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.