Численная и финансовая гибкость занятости в условиях кризиса
Государственное образовательное учреждение
среднего профессионального образования
Кемеровский профессионально-технический техникум
Статья
«Численная и финансовая гибкость занятости в условиях кризиса»
подготовила
преподаватель
ГОУ СПО КПТТ
Шубина Любовь
Николаевна
г. Кемерово
2015
Экономический кризис несет в себе разрушительные последствия для
системы социально-трудовых отношений, занятости. Поэтому в условиях
кризиса предприятия «выживают», используя для этого все возможные
способы. Распространенными можно назвать численную и финансовую
гибкость занятости.
Первую форму гибкой занятости представляет стратегия финансовой
гибкости, выражающаяся в манипулировании уровнем оплаты занятых или в
переходе к иным способам вознаграждения (замена сдельных форм оплаты
на повременные, введение или отмена премиальных систем и т.п.).
Финансовая гибкость, в свою очередь, способна порождать численную
гибкость (например, снижение уровня заработной платы может привести к
оттоку предельной группы занятых, не удовлетворенных этим снижением.
Успешным примером использования финансовой гибкости стал опыт
бразильской корпорации Semco. Руководство завода по производству
посудомоечных машин предложило 150 своим рабочим добровольно
уменьшить свою зарплату на 30%, отказаться от 10-процентной прибавки,
субсидий на питание, компенсации дорожных расходов. Это была
стандартная часть плана. Затем последовала непредвиденная часть:
сотрудники должны были взять на себя все службы завода, работу которых
раньше обеспечивали внешние подрядчики. Рабочие должны были сами
готовить пищу и покупать ее в столовой, охранять заводские ворота, убирать
офисы и цеха, доставлять товары заказчикам, продавать запчасти ресторанам
и гостиницам. В свою очередь, рабочим предложили разделить с
руководством управление заводом – это было гарантией того, что их жертвы
не напрасны. Стратегия компании, политика и инвестиции – каждый чек –
все это должно было одобряться и боссами, и рабочими. Кстати, боссы также
должны были согласиться на 40-процентное сокращение зарплаты.
Руководство объявило голосование, и более ста человек высказались за этот
план. Спустя всего лишь месяц результаты были ошеломляющие. Рабочие
сэкономили так много средств, что завод смог ввести дополнительные
проценты от прибыли, которые фактически компенсировали снижение
заработной платы. В целом корпорация пережила экономический спад
лучше, чем другие компании в этой же сфере, большинство которых были
вынуждены уволить 30–40% рабочих [5].
Тем самым, значительно сократив расходы на оплату внешних
подрядчиков и на время сократив денежное довольствие работников,
предприятие смогло не только избежать увольнения основных рабочих, но и
«удержаться на плаву».
Также примером финансовой гибкости компании может служить
применение нематериальной мотивации, когда относительно невысокая
заработная плата, в условиях кризиса, «окупается» бонусами, предлагаемыми
компанией своим сотрудникам.
Так, ООО «Информационная служба «Красный телефон» (г. Москва)
использует следующий нематериальные способы мотивации.
Гибкий график, позволяющий учиться и заниматься домашними
делами, что актуально для женского коллектива компании. Одним удобнее
раньше начинать, другим – позже заканчивать работу. Для женщин особенно
важна возможность иметь на неделе дополнительный свободный день, чтобы
решить домашние проблемы (в этом случае можно исключить
необходимость отпрашиваться с работы по личным делам). Для компании же
главное, чтобы в течение всего рабочего дня кто-то был на месте. Кроме
того, всегда существует часть работы, которую люди в состоянии делать
дома (например, формировать базы данных). Руководство компании
предлагает сотрудникам, сократившим свою рабочую неделю, за
дополнительную плату выполнять дома определенный объем работы [3].
Численная гибкость – изменение численности персонала организации в
соответствии с изменениями объемов производства путем:
- использования добавочных (альтернативных) источников труда:
неполный рабочий день, временные работники, найм на конкретную работу
(договоры подряда);
- изменения моделей рабочего времени существующего персонала
(гибкость по времени) - число и вид рабочих смен, гибкий график.
Приведем некоторые примеры численной гибкости из опыта
зарубежных компаний[4]:
- агентство недвижимости Luxury Retreats практикует перестановку
кадров. Так, восемь сотрудников из отдела разработки прошли обучение и
стали трудиться в отделе продаж (на должностях, приносящих компании
прибыль);
- компания Rhino Foods (производство ингредиентов для мороженого),
когда падает спрос, направляет сотрудников на работу в фирму Autumn Harp,
производящую декоративную косметику;
- руководство кадрового агентства Accolo попросило сотрудников взять
по пять дней неоплачиваемого отпуска, пообещав не сокращать зарплаты;
- производитель красок Sherwin-Williams ввел для сотрудников
плавающий график отпусков за свой счет – добровольные отстранения от
работы на шесть недель;
- Боб Файфер, глава консалтинговой фирмы Fifer Associates, отказался
от курьеров, сделав акцент на сохранении рабочих мест основного персонала.
Спустя полгода все наладилось: что-то стали посылать по почте, что-то
служащие завозили контрагентам, когда это было по дороге [1].
Еще одним примером численной гибкости является опыт компании
ЗАО «ММК «Формед» (г. Москва). Собственным сотрудникам доплачивают
за совмещение функций. Например, менеджеру по продажам с юридическим
образованием, который кроме основной работы оформляет текущие
договоры, дополнительная работа позволяет не терять квалификацию
юриста. Компания же экономит деньги. Офис-менеджер компании прошла
обучение и теперь выполняет обязанности кадровика. Пока численность
персонала компании невелика (21 человек), она справляется и со своими
прямыми обязанностями, и с дополнительной нагрузкой. Работу системного
администратора в компании совмещает инженер по ремонту медицинской
техники, который имеет соответствующее профильное образование и хорошо
разбирается в компьютерах. За работу по совместительству в компании
доплачивают 50% от основного оклада [2].
В Акционерном обществе Фольксваген первым мероприятием в
кризисном 1992 году стало ограничение по срокам нерабочих дней и
установление неполных рабочих дней на трех заводах внутри страны с
последующим сокращением на 5,8% кадрового состава в рамках социального
договора. В Германии и на западноевропейских объемных рынках концерн
Фольксваген переживал весьма ощутимые убытки в сфере сбыта, которые
привели к тому, что занятость персонала снизилась в среднем на 7,4%. Но из-
за серьезности ситуации этого оказалось недостаточно: сохранялся избыток
персонала в 30 тыс. сотрудников. Однако путем заключения коллективного
трудового договора было принято распространенное на весь концерн
решение о сохранении места работы и занятости, в равной мере выгодное для
работников и работодателей: сторона работодателя получила долю от роста
производительности, за работниками были сохранены их рабочие места.
Таким образом, мероприятие затронуло всех работников пропорционально, а
не только тех, кому пришлось бы его покинуть компанию по сокращению
штатов. В результате соглашений продолжительность рабочей недели к
началу 1994 года была уменьшена с 36 до 28,8 часов, с пропорциональным
сокращением зарплат и окладов работников.
Список литературы
1. Боб Файфер «Издержки вниз – продажи вверх. 78 проверенных
способов увеличить Вашу прибыль» (3-е изд., М.: Манн, Иванов и Фербер,
2. Как сократить расходы на персонал[Электронный ресурс]// - URL:
http://e.gd.ru/article.aspx?aid=288534 (дата обращения 09.02.2015).
3. Нематериальная мотивация сотрудников[Электронный ресурс]// -
URL: http://e.gd.ru/article.aspx?aid=280157 (дата обращения 09.02.2015).
4. Портал «Работа в Москве» [Электронный ресурс] // www.naim.ru
(дата обращения 09.02.2015).
5. Семлер Р. Выходные всю неделю / Пер. с англ. – М.: Издателсьвто
«Добрая книга», 2007. – 256 с.; Семлер Р. Маверик / Пер. с англ. – М.:
Издательство «Добрая книга», 2007. – 384 с
