Методическая разработка: «Мотивация педагогов в учреждениях дополнительного образования детей»
Государственное бюджетное учреждение
дополнительного образования
Дворец детского творчества Петроградского района Санкт-Петербурга
Методическая разработка: «Мотивация
педагогов в учреждениях дополнительного
образования детей».
Материалы для методистов и руководителей структурных подразделений.
подготовила
методист
Шаталова Наталья Владимировна
г. Санкт- Петербург
2016
Мотивация педагогов
в учреждениях дополнительного образования детей.
Содержание.
1. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности.
2. Мотивационные факторы и регуляторы мотивации
3. Принципы и методы мотивирующей организации труда.
1. Понятие о мотивах. Мотивы и потребности
Мотивация – это внутреннее состояние человека, связанное с
потребностями, которое активизирует, стимулирует, направляет его действия к
поставленной цели.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду,
необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью
понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).
Потребности могут быть (по А.Маслоу):
1. Естественные – физиологические (в пище, воде). Один из
важнейших стимулов к удовлетворению этих потребностей – деньги,
перспектива экономической самостоятельности. Высокий заработок
обеспечивает достойное человеческое существование. Но, если базовые
жизненные потребности удовлетворены, мотивация перестает играть свою
роль. В силу вступают потребности следующего, более высокого уровня.
2. В безопасности – человек хочет избежать болезней и травм,
сохранить здоровье и работоспособность, быть уверенным в завтрашнем дне.
Этим потребностям отвечают такие стимулы, как гарантированная работа,
социальное страхование. Когда сохранение работы оказывается под угрозой,
сотрудник становится более активным, но если постоянно держать его в страхе
увольнения, это может привести к поиску другого места работы. Поэтому
лучше защитить сотрудника и создать мотивы для удовлетворения
потребностей следующего уровня.
3. Социальные – потребности в контактах, эмоциональной
привязанности. Человек может удовлетворять эти потребности в рабочем
коллективе и вне работы. Сокращение социальных взаимосвязей является очень
значимым фактором при потере работы. Поэтому обеспечение
психологического комфорта в коллективе – задача, напрямую связанная с
повышением мотивации к труду.
4. В уважении и самоуважении – люди хотят пользоваться уважением
и признанием со стороны окружающих, испытывать чувство собственной
значимости, нужности для организации. Если порученное дело приведет
человека к ощущению своей очевидной значимости, если он увидит, что его
ценят, то в большинстве случаев он будет работать с большим желанием.
5. В самореализации – стремление человека найти себя, раскрыть свои
способности, творческий потенциал. Сотрудник должен чувствовать свою
незаменимость и необходимость. «Просто не знаю, чтобы мы делали без Вас!»,
«Вы делаете самое важное дело, от которого зависит все остальное!»- говорите
это как можно чаще. Делайте признание искренне, это лучший способ
поддержать сотрудника и стимулировать лучше.
Выделяется три уровня удовлетворенности потребностей: минимальный
(обеспечивающий выживание), нормальный (поддерживающий у работника
способность с должной отдачей трудиться), уровень роскоши (удовлетворение
потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого
общественного положения).
При осознании потребностей у педагога возникает желание их
удовлетворить и интерес к тому, что позволит это сделать.
Интересы классифицируются:
1. По содержанию – материальные, духовные, профессиональные.
2. По направленности – на деятельность или результат.
3. По широте – концентрированные и распределенные.
4. По устойчивости – длительные и кратковременные.
Интересы могут быть обусловлены стремлением человека обладать какими
– то объектами или, наоборот, избежать такого обладания; получать
удовлетворение от уже имеющегося у него объекта, который он желает
сохранить, или избавиться от него. Например, интересная работа приносит
человеку наслаждение, он готов часто трудиться буквально даром; в
противоположном случае он согласен на все, лишь бы её не делать.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами
только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы,
формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств,
«включаются под влиянием стимулов. Стимулы могут быть:
- внутренними (отношение к делу, моральные обязательства);
- внешними (действия других людей, представляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее,
добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают знания и задания. Но
внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия
совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы
мотивировать, надо определить эти потребности и найти способ их
удовлетворения.
Добиться желаемого поведения можно двумя путями: подобрать человека
с заданным уровнем внутренней мотивации или воспользоваться внешней. По
содержанию стимулы бывают:
- экономическими;
- неэкономическими.
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате
выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные
выгоды повышающие их благосостояние. Они могут прямыми (денежный
доход) или косвенными, облегчают получение прямых (свободное
дополнительное время позволяющее заработать в другом месте). Однако чисто
экономический подход не состоятелен. Принцип максимизации собственной
выгоды нельзя абсолютизировать, так как против него «работают» стремление
к благотворительности; эффект насыщения потребностей; субъективное
восприятие полезности материальных благ; психология коллективных
действий.
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.
Положительное влияние на мотивацию оказывает информирование об успехах,
планирование профессионального развития и карьеры регулярная оценка,
продвижение по службе. Четкой грани между стимулами не существует.
Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного
вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных
материальных благ, но и известность, уважение, почет.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для
воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность,
целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и
включения соответствующих мотивов является стимулированием. Концепция
стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного
должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные
последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность желательного
поведения; отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному
затуханию такого поведения. Но нужно иметь ввиду, что на одинаковые
стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью
интенсивности, а одни и те же результаты могут быть получены и за счет
вознаграждения, и за счет наказания.
Стремясь избежать отрицательных последствий, наступающих при
отклонении от заданных параметров, или заслужить поощрение, человек
сохраняет стабильность поведения или изменяет его в требуемую сторону.
Исследования показывают, что поощрение улучшают работу в 89% случаев, а
наказание – в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы же на 99% игнорируются, и,
кроме того, они сами по себе унизительны для обеих сторон.
2. Мотивационные факторы и регуляторы мотивации.
(на примере работы с педагогами)
Все факторы мотивационной среды, влияющие на мотивацию педагогов, и,
следовательно, на эффективность их деятельности можно разбить на две
группы (по Ф. Херцбергу):
1. Пассивные мотивационные факторы:
Гарантия сохранения работы (при хорошей, творческой работе,
большом количестве детей, участии и высоких достижениях обучающихся,
своевременной подачи отчетной документации),
Социальный статус,
Трудовая политика организации,
Условия труда (создание комфортных условий для занятий с
детьми; улучшение материально – технического оснащения; при возможности
учитываются пожелания педагогов при составлении расписания, графиков
работы (преимущественно педагогам с высокими результатами работы)),
Отношения с непосредственным начальником (с педагогами –
тактичное, уважительное общение, одновременно проявление настойчивости
при решении поставленных задач),
Личные склонности работника,
Межличностные отношения в коллективе (погашение конфликтов,
нахождение компромиссов),
Заработная плата.
Перечисленные факторы имеют преимущественно психологический
характер. Но их отсутствие приводит к снижению мотивации.
2. Активные мотивационные факторы (регуляторы мотивации)
Трудовые успехи (заполнение карт эффективности по заслугам,
выделение средств из ФМС),
Признание заслуг сослуживцами и руководством (объявления о
достигнутых результатах на совещаниях отдела, педсоветах, награждения
грамотами и благодарностями различного уровня),
Степень ответственности,
Служебный рост (прохождение аттестаций, возможность
повышения),
Профессиональный рост (участие в конкурсах и фестивалях
различного уровня, участие в конкурсах педагогических достижений,
прохождение курсов повышения квалификации, посещение городских учебно –
методических объединений (ГУМО) по профилю)
Наличие активных мотивационных факторов ведет к росту
удовлетворенности человека работой и усиливает мотивацию.
Организационные способы мотивации включают в себя, прежде всего,
привлечение педагогов к участию в делах организации, которое предполагает,
что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем. Такие
вопросы рассматриваются на совещаниях отдела, педсоветах. Выслушиваются
мнения и пожелания.
Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и
навыки, что делает педагогов более независимыми, самостоятельными, придает
им уверенность в завтрашнем дне. Это может быть реализовано с помощью
курсов повышения квалификации и посещением городских учебно –
методических объединений по профилю.
Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении
людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой
работы. Она должна соответствовать их личным интересам и склонностям,
быть с широкими перспективами должностного и профессионального роста,
давать возможность проявить свои творческие способности, осуществлять
контроль над условиями собственного труда.
Морально – психологические методы включают следующие основные
элементы:
1. Создание условий, при которых педагоги испытывают
профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с
порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее
результаты, ощущают ценность результатов, конкретную важность для кого –
то. Для того, чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно
содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем
рабочем месте показать свои способности, выразить себя в работе, в её
результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем
это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, детский
коллектив может иметь название, которое утверждает педагог.
3. Признание, которое может быть личным и публичным. Особо
отличившиеся сотрудники упоминаются на административных совещаниях.
Педагоги – люди творческие, с богатым внутренним миром и сильными
эмоциональными переживаниями и как никто другой нуждаются в
поощрении, похвале. Образцовое выполнение обязанностей, повышение
качества и достижений, продолжительная и безупречная работа, новаторство в
работе и другие достижения вознаграждаются объявлением благодарности,
почетной грамотой. Правилами внутреннего распорядка могут быть
предусмотрены и другие поощрения. За особые трудовые заслуги педагогов
представляют к поощрению, награждению почетными грамотами, присвоению
почетных званий. Поощрение призвано стимулировать не только
получающего награду, но и других педагогов. Для этого оно должно
восприниматься коллективом как справедливое, поэтому представление на
награждение почетным званием должно обсуждаться на педсовете и
выбираться голосованием. Представители высшего звена управления
обязательно должны участвовать в поощрении сотрудников.
4. Высокие цели, которые воодушевляют людей.
5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия,
поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам;
внимательное отношение со стороны коллег и руководства.
3. Принципы и методы мотивирующей организации труда.
1. Любые действия должны быть осмысленны. Цель – является мотивом,
движущей силой, побуждающей человека действовать.
2. Результат работы должен быть значимым для кого-то конкретно.
Большинство людей стремятся удовлетворить потребность в личной
причастности к результату.
3. Большинство педагогов хочет показать свои способности и свою
значимость. Они негативно относятся к тому, когда решение по вопросам, в
котором компетентны именно они, принимается без их участия.
4. Каждый педагог стремится выразить себя, доказать, что он может что-либо
сделать. Лучше, если это «что-либо» получит имя своего создателя. Если это
затруднительно, можно дать возможность педагогу, успешно справившемуся
с работой, самому доложить о результатах вышестоящему начальнику.
5. Возможность педагогу изложить свою точку зрения.
6. Искренняя благодарность позволяет педагогу почувствовать свою
значимость, важность своего труда для общего дела.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех – это реализованные цели.
Успех учреждения будет успехом педагога тогда, когда он принимает
непосредственное участие в постановке целей организации.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Ощущение успеха
возникает не только при достижении цели, но и тогда, когда результаты
труда педагога видят и признают окружающие.
9. По способу, форме и скорости получения информации педагоги оценивают,
какова их реальная значимость в глазах непосредственного руководителя.
Если доступ к информации затруднен, она поступает с опозданием, педагоги
чувствуют себя униженными.
10. Педагогам, как правило, не нравится, когда решения об изменениях в их
работе и на рабочих местах, даже позитивные, принимаются без их ведома,
без учета их мнения, знаний и опыта.
11. Большинство педагогов стремятся в процессе работы приобрести новые
знания. Поэтому завышенное требование, дающее шанс дальнейшего
развития, принимается гораздо лучше, чем заниженное.
12. Педагоги остро реагируют, если их старания и полученные результаты
приводят к тому, что их еще больше нагружают, особенно если это не
компенсируется моральным или материальным поощрением. Поручать в
такой ситуации все больше и больше работы ответственным, добивающимся
успеха сотрудникам – не лучший способ действия, так кА он убивает
инициативу.
13. Педагоги принимают во внимание: позволяет ли работа быть самому себе
шефом. Если у человека есть «свободное пространство» для инициативы в
учреждении, он имеет возможность для самовыражения, для
самостоятельного принятия решений, то это значительно повышает
заинтересованность в труде, и соответственно, отдачу.
Список использованной литературы
1. Барков С.А. Управление персоналом – М.: ЮристЪ, 2001
2. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройш. Управление персоналом._
Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002 – 352 с.
3. Вересов Н.Н. Психология управления – М.: Московский психолого –
социальный институт; Воронеж: Изд-во НПО «МОДЭК», 2001
4. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. Пособие по кадровой
работе. – М.: ЮристЪ, 2001 – 496 с.
5. Волков И.П. Руководителю о человеческом факторе. – СПб: «Питер»,
1998
6. Вудкок Н, Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя –
практика (перевод с английского) Н.: «Дело», 1997
7. Грачев М.В. Супер-кадры. – М.: Финнпресс, 2000
8. Егошин А.П. управление персоналом. – Новгород: Изд-во «Март», 2000
9. Зубов Н. Как руководить педагогами. – М.: АРКТИ, 2005
10. Иванов В.Н., Пойрушев В.И., Гладышев А.Г. основы социального
управления. – М.: ЮристЪ, 2001
11. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. – СПб: Питер, 2000
12. Кабушкин Н.Н. Основы кадрового менеджмента. – М.: ЮНИТИ, 2003
13. Каверин С.Б. Мотивация труда. – М.: Изд-во Института психологии РАН,
1998
14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное
поведение. – М.: ИНФРА-М, 2002
15. Дуг Лемов, Эрика Вулвей, Кейти Ецци От знаний к навыкам. – М.: Манн,
Иванов и Фербер, 2013
16. Лифинец А.С. Основы управления персоналом. – Иваново: Дом книги,
2000
17. Маслов Е.В. Управление персоналом. – Новосибирск: Рассвет, 2000
18. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. – М.: ЮНИТИ, 2002
19. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО «Бухгалтерский
бюллетень», 1997
20. Том Асакер Основа убеждений. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014
21. Управление персоналом организации/ под ред. Кибалова А.Я. – М.:
Гардарике, 2001
22. Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб: Питер, 2001
23. Швальбе Б., Швальбе Х. Личность, карьера, успех. Психология бизнеса. –
М.: Финпресс, 2000
Использованные Интернет-ресурсы
1.
http//www.бп-кадры.рф
2. http//www.base.consultant.ru
3. http//www.science-education.ru
4.
http//www.up-pro.ru
