Презентация "Стратегия развития компании и ее влияние на инвестиционную стратегию"

Подписи к слайдам:

Стратегия развития компании и ее влияние на инвестиционную стратегию

Александр Печерский

Генеральный директор

ИКФ «АЛЬТ»

О фирме

Наша специализация – управленческое консультирование: мы помогаем руководителям компаний решать сложные управленческие задачи

За 14 лет реализовано более 200 проектов

Первая российская консалтинговая компания, которая проводит исследования успешного управления

С 1995 года ежегодно проводим всероссийскую конференцию по управлению

Мы – частная независимая компания, все владельцы работают в компании

О фирме

НАШИ УСЛУГИ

Разработка

стратегии

Анализ

рынков

Реструктуризация

компании

Оптимизация

системы управления

Разработка

и внедрение KPI

Наши клиенты

Иркут
Volvo Penta AB, Volvo Truck Corp
Объединенные машиностроительные заводы
БрокИнвестСервис
Уралмашзавод
Сибирская угольно-энергетическая компания
ADD Engineering
Объединенная плитная группа
Норильский никель

1. Современный контекст разработки стратегии

Глобализация
Перенос производства в страны с низкими издержками
Бурное развитие информационных технологий
Консолидация
Индивидуализация спроса

Факторы, влияющие на стратегию – Глобальные факторы

На протяжении своей истории компания Nokia прошла несколько периодов диверсификации. В период глобализации компания сконцентрировалась на одном бизнесе –телекоммуникациях, и продала все остальные - непрофильные

Источник: анализ АЛЬТ

1865

1920

1945

1950

1960

1970

1980

1990

бумага

Резиновые

изделия

бумага

кабель

Резиновые

изделия

Резиновые

изделия

Резиновые

изделия

кабель

теле-

коммуни-

кации

теле-

коммуни-

кации

Бытовая

электроника,

Энергетика,

И др.

Химия

теле-

коммуни-

кации

Фредерик

Идештам открыл

бумажную фабрику

Резиновые

изделия стали

использовать марку

Nokia

Приобретение

фабрики по

производству телефонного и

телеграфного кабеля

Образование

холдинга

–

Nokia Group.

Первые

разработки в области

телекоммуникаций

Стратегия

: «быстрый рост во

всех направления»

Причина

: рост экономики,

низкая конкуренция во всех

отраслях

Стратегия

: концентрация в

телекоммуникациях

Причина

: сильный спад

экономики Финляндии, рост

телекоммуникационного

рынка

Перед российскими компаниями стоит ряд серьезных вызовов, на которые необходимо найти ответ, чтобы сделать новый качественный скачок

Темпы роста спроса в основных отраслях падают, что приводит к обострению конкуренции

Активизируются зарубежные компании, которые активно выходят на российский рынок

Основное конкурентное преимущество наших компаний – более низкая цена – сокращается в результате роста курса рубля и быстрого роста цен на ресурсы

Российские промышленные компании на порядок меньше зарубежных, следовательно, ресурсов на развитие, у них также меньше

Тенденции развития компаний. Попытки найти ответы на стоящие вызовы довольно противоречивы

Смещение акцентов в управлении с роста на эффективность

Собственники стоят перед вопросом «продавать ли компанию?» на фоне активизации поглощений зарубежными компаниями

Собственники думают о том, чтобы отойти от управления

Выход в новые, связанные бизнесы - вертикальная интеграция

Выход в новые, не связанные бизнесы - диверсификация

Освоение рынков СНГ, но «вялые» попытки экспорта в другие страны

Все чаще встает вопрос слияний и поглощений, т.к. органически расти становится труднее

ТЕНДЕНЦИИ В СОБСТВЕННОСТИ

ТЕНДЕНЦИИ РОСТА

ТЕНДЕНЦИИ В БИЗНЕС-СТРАТЕГИИ

Часть 2. Подход и логика стратегического планирования

2.1. Подход и логика стратегического планирования

Зачем компании нужна стратегия

Задачи разработки стратегии

Чтобы разобраться: ответить на стратегические вопросы развития компании

Для внешних пользователей: акционеров, кредиторов, инвесторов

Обеспечить реализуемость: объяснить стратегию персоналу и мотивировать на ее реализацию

Донесение через страт. сессии
Документ, где отражены принципиальные моменты

Регулярные встречи, страт. планирование, стратегические сессии,

Презентации, road show, встречи
Совет директоров

Инструменты донесения стратегии

Понимание логики ключевых решений и приоритетов

Согласованное понимание направления развития

Почему необходимо вкладывать именно в данную компанию?

Зачем нужна стратегия

Привлечение к выработке функциональных стратегий и проработке конкретных стратегических проектов

Ключевая роль в выработке, корректировке и донесении стратегии

Приоритеты инвесторов должны учитываться
Влияние на формирование целей

Роль в процессе разработки стратегии

Направления развития и ключевые приоритеты компании в целом
Как общие приоритеты влияют на функционал

Стратегия как понимание куда должна развиваться компания

Стратегия - полноценный документ, включающий аналитическое обоснование

Значимость стратегии как документа

ЗАИНТЕРЕСОВАННЫЕ В СТРАТЕГИИ СТОРОНЫ

Приоритеты и ключевые задачи компании в целом
Ключевые задачи подразделений
Сроки, показатели

Акцент на обоснованность стратегии

Формат документа

Сотрудники

Управленческая команда

Собственники/Инв-ры

Основные этапы разработки стратегии

Цели и стратегические вопросы

Стратегический анализ

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Логика разработки стратегии

Цели и стратегические вопросы

Стратегический анализ

Выбор стратегической альтернативы

Разработка плана реализации выбранной альтернативы

Видение и цели

Ключевые вопросы развития

Анализ компании

Анализ заруб. опыта

Анализ и прогноз развития рынка

Формулирование стратегических альтернатив

Выбор Концепция развития и бизнес-модель компании

Система мониторинга и корректировки стратегии

Стратегические проекты и инициативы

Функциональные стратегии

Внутренний анализ

Внешний анализ

Цели

Разработка стратегии развивается по спирали: на каждом этапе все элементы анализа сводятся воедино, затем прорабатываются глубже, и снова сводятся в целостную «картинку»

	Целевой подход	Фронтальный подход
Суть подхода	Стратегия как ответы на ключевые вопросы	Стратегия как подробный бизнес-план, или сумма планов функциональных подразделений
Доку-менты	Приоритетные проекты более подробно, неприоритетные либо не прописываются, либо укрупненно	Детальный план, обычно, по функциональным направлениям Межфункциональные проекты редко выделяются отдельно
«+»	Фокусирует каждого участника процесса на главных задачах компании в целом, а не его подразделения Заставляет искать ответы на главные вопросы	Дает возможность определить, что каждый считает важным Меньше потенциал конфликтов Позволяет планировать, если нет стратегических вызовов или ответов на них
«-»	Сложность формулирования и поиска ответов на вопросы Можно упустить что-то на первый взгляд, несущественное	Не фокусирует компанию на главных направлениях Излишняя детализация Размытость, общие фразы

Принципиально важно в самом начале процесса определиться с подходом к разработке стратегии

Опускаются вопросы «на стыках» функций/дирекций

Основные недостатки фронтального подхода являются

Стратегические приоритеты/ проекты «размазываются» (каждый пишет о «своем»)

Сложность корректировки

Сложно использовать как руководство к действию: (Сам документ трудно воспринимать, мало, кто его читает)

Много времени тратится на анализ нестратегических вопросов, анализу главных вопросов уделяется недостаточно времени

ПРИМЕР - фронтальный и целевой подход

Сформулирована цель: удвоить продажи за 4 года ($600 млн.)

Непонятно, за счет чего будет достигнута цель, так как каждый расставляет приоритеты так, как считает нужным
Кроме того, практически у всех отсутствовала привязка к цели вообще, было очень много общих мест, описывающих повседневную деятельность. Например, дирекция по персоналу: «повышение квалификации и обучение сотрудников»

Всем топ-менеджерам – директорам по направлениям поставлена задача представить свои планы и предложения

Планы дирекции по снабжению

Планы дирекции по персоналу

Планы технической дирекции

Планы дирекции по финансам

Планы дирекции по производству

Планы дирекции по продажам

Стратегия = сумма функциональных стратегий

Возник ряд проблем

ПРИМЕР

Цель: удвоить продажи за 4 года (до $600 млн.)

Дирекция по финансам: мероприятия по удешевлению заемных средств
Техническая дирекция: новые конструктивные решения
Дирекция по закупкам: приоритетные позиции, по которым будут снижены входные цены

Дирекция по производству: Внедрение новой системы качества
Дирекция по персоналу: новая система мотивации рабочих и мастеров
Совместно разные дирекции: план перехода на новых поставщиков

Дирекция по продажам: анализ рынка и планы выхода
Техническая дирекция: планы вывода новых моделей и подготовки производства

В обсуждениях выделены три приоритетных задачи

Запуск нового модельного ряда

Повышение качества

Снижение себестоимости

Стратегия = сумма ключевых мероприятий по реализации приоритетных задач компании в целом

РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ ЗАВОДОВ

Сразу четко сформулировать цели/видение получается не всегда. Принципиально сформулировать стратегические вопросы

Делать ли гидравлический экскаватор?
Осваивать ли выпуск колесных тракторов?
Сохранит ли книга свое назначение как основное средство чтения или электронные носители ее сильно потеснят, насколько сильно?
Когда на наш рынок активно придут транснациональные корпорации?
Сможет ли компания переориентироваться с корпоративных на розничных клиентов?
Какими будут цены на нефть/уголь/металл?
Кем становится дистрибуторской компании: логистом, идти в розницу или идти в производство?
Вырастут ли в ближайшие 2-3 года объемы строительства?

Примеры стратегических вопросов

2.2. «Лестница роста» -полезный инструмент структурирования стратегических вопросов

«Лестница роста*» - поиск возможных направлений развития

Бизнес в настоящее время

Существующая конкурентная среда

Переход в новую конкурентную среду

Существующая география деятельности

Расширение географии деятельности

Существующая отраслевая структура

Внутриотраслевые слияния и поглощения

Существующая система формирования ценности товара

Инновации в системе формирования ценности товара

Существующие продукты и услуги

Продуктовые и сервисные инновации

Увеличение продаж существующим потребителям

Привлечение новых потребителей

или

Источник - Mckinsey

Рост за счет перехода в новую конкурентную среду

Dow Chemical, традиционно поставлявший резину для производства медицинских перчаток, успешно вышел на новый для себя рынок, самостоятельно освоив их выпуск.
В конце 1980х годов компания Mannesmann распродала все свои бизнесы, т.к. руководством компании было принято решение о начале реализации проектов в области телекоммуникаций. На момент продажи капитализация компании составляла около $10 млрд. В конце 90х годов телекоммуникацонный бизнес компании был продан в несколько раз дороже (около $50 млрд).
Российские производители фанеры исторически специализируются на производстве клееной березовой фанеры. Анализируя жизненный цикл отрасли, мы видим, что отрасль находится на стадии спада. В результате, реальные возможности для роста компаний, мы находим на других рынках, которые находятся на стадии развития, продукты на которых могут удовлетворять аналогичные потребности.

LVL, I-beams

«Лестница роста» - примеры

Рост за счет расширения географии деятельности

Исторически советские компании, работающие на рынке клееной березовой фанеры поставляли более 70% своей продукции на внутренний рынок. Кризисные явления в экономике в течение 90х годов привели к переориентации компаний на работу с иностранными потребителями. В результате, не менее 80% производимой в России березовой фанеры поставляется на экспорт, прежде всего в Западную Европу и США.

2) Компания ВСМПО, специализирующаяся на производстве продукции из титана, до 90х годов поставляла свою продукцию на советские предприятия авиа-космического машиностроения и предприятия ВПК. В начале 90х годов спрос на продукцию компании внутри России упал в 40 раз. В этих условиях ВСМПО предложило свою продукцию ведущим зарубежным компаниям, став за 10 лет крупнейшим поставщиком титана для Airbus (70%) и вторым по величине поставщиком Boeing (17%). Сейчас 70% продукции экспортируется более чем в 60 стран мира.

«Лестница роста» - примеры

Рост за счет инноваций в системе формирования ценности товара

Компания Arvind Mill’s пятый в мире по объему продаж производитель джинсовых тканей. Компания также занимается пошивом джинсов. Выходя на рынок Индии компания продавала джинсы по $20-$40 за пару. Спрос на продукцию при таких ценах был минимален из-за высокой цены. В результате, компания нашла выход из сложившейся ситуации, став продавать на рынке не готовые джинсы, а выкройки, молнии и кожаные ярлыки для джинсов в одном комплекте. Таким образом, стоимость пары джинсов сократилась до $6, а компания является крупнейшим продавцом джинсов на рынке Индии.

Рост за счет продуктовых и сервисных инноваций

Завод «Комсомолец» (Тамбов) в последние 10 лет освоил производство оборудования для ликеро-водочных и винных заводов, нефтехимической промышленности. Недавно был заключен контракт с компанией Hupmann (Германия) на производство оборудования для ряда российских пивоваренных заводов (производство по технологиям Hupmann). Руководство компании надеется через несколько лет самостоятельно освоить строительство пивоваренных заводов под ключ. В советские времена «Комсомолец» поставлял продукцию для ВПК и спиртовых заводов.

«Лестница роста» - примеры

Рост за счет привлечения новых потребителей

Финские производители фанеры привлекают новых потребителей, занимаясь поиском новых возможностей для использования фанеры. Например, Finnforest начал проект по строительству 25 домов общей площадью 4000 м2 с использованием фанеры, а также участвовал в строительстве Silva Footbal Stadium и Sibelius Hall в Финляндии.
Компания Gillette, выпустив на рынок бритвенные системы для мужчин Sensor, расширила объем своих продаж за счет последующего вывода на рынок бритвенных систем для женщин, сделанных с использованием технологии Sensor.

Рост за счет увеличения продаж существующим потребителям

Традиционно считается, что роль рекламы и promotion в сталелитейной отрасли невысока. В начале 90-х British Steel смогла существенно нарастить объем продаж стального проката за счет увеличения использования строительными компаниями железобетонных конструкций при строительстве парковок в Англии. Это удалось за счет агрессивного promotion посредством обучения инженеров-строителей тому, как использовать сталь, а также предоставления расчетов, наглядно показывающих большие экономические преимущества железобетонных конструкций.

«Лестница роста» - примеры

Альтернативы для собственника

Готовить компанию к продаже или ориентироваться на долгосрочное развитие?

Отличаются ли приоритеты в управлении компанией при ориентации на продажу и на долгосрочное развитие?

Вопрос для обсуждения

Приоритеты управления компанией при подготовке ее к продаже существенно отличаются, а часто даже противоречат, тем действиям, которые необходимо предпринимать, если собственник ориентируется на долгосрочное развитие

	Ориентация на продажу	Ориентация на долгосрочное развитие
Цели	Количественные – цена продажи / стоимость компании; Качественные – вывести компанию на западный уровень	Количественные – прибыль, оборот, стоимость, доля рынка. Качественные задачи – в зависимости от стратегии
Задачи лидера	Правильно оценить наиболее выгодный момент продажи и «упаковать» компанию	Сформировать видение и его реализовать, создать команду
Бизнес-стратегия	Понятная и прозрачная потенциальным покупателям: неочевидные и рискованные решения, скорее, не принимаются	В соответствии с бизнес-логикой
Команда	«Правильные», часто приглашенные менеджеры	Команда единомышленников, нацеленная на рост и развитие – скорее, выращенные изнутри
Управление	Прозрачность, корпоративное управление, международные стандарты, понятные для инвесторов инструменты – ISO, ERP и т.д.	Приоритет на том, что необходимо для решения стоящих перед компанией бизнес-задач

Неопределенность позиции собственников в том, планируют ли они развивать компанию или продавать, негативно сказывается на управлении компанией и дезориентирует команду

Ставятся противоречивые цели: с одной стороны, амбициозные цели по росту компании, с другой стороны, жестко требуется текущий денежный поток

С одной стороны, декларируются задачи развития, с другой стороны, «если поступит интересное предложение о покупке, мы всегда для него открыты»

Попытка формулировать цели исключительно в терминах стоимости компании, что адекватно при продаже компании, но недостаточно при развитии, особенно если компания не котируется

Существует еще одна модель развития – «проектная», суть которой состоит в раскрутке компаний на быстрорастущих рынках и после-дующей их продаже. Ключевое ее отличие – изначальная ориен-тация на продажу и «проектная» команда. Пример – О.Тиньков

Проект «Техношок»

После появления на российском рынке импортной бытовой техники, этот рынок стремительно развивался
В 1995 г. компанией «Петросиб» была создана первая в Петербурге сеть бытовой техники «Техношок»
В 1998 году Тиньков продал сеть «Техношок», состоявшую на тот момент из 4 магазинов, компании «Симтекс»

Проект «Дарья»

В конце 90-х 80% потребляемых в Петер-бурге пельменей лепилось дома вручную. Рынка замо-роженных полуфабрикатов практически не суще-ствовало

В декабре 1998 г. Олег Тиньков и команда создали компанию "Дарья"
В декабре 2001 г., когда «Дарья» занимала 25% рынка продуктов глубокой заморозки, Тиньков продал её «Планете Менеджмент» за $ 30 млн.

В 1998 г. Тиньков открыл ресторан с мини-пивоварней, но это было скорее хобби, чем бизнес
С 2000 г. проект «Тинькофф» разви-вается как бизнес: бутылочное пиво премиум и сеть пивных ресторанов
В 2004 г. оборот - $53 млн., открыто 9 ресторанов
Бизнес уже продан …

Проект «Тинькофф»

Источник: анализ АЛЬТ

Развивать ключевой бизнес или портфель инвестиционных проектов?

Есть ли принципиальные отличия в управлении инвестиционной компанией и «монокомпанией»?

Типовой является модель развития, при которой компания имеет ключевой бизнес, и при этом ведет несколько других проектов, периодически входя/выходя в новые бизнесы

Источник: анализ АЛЬТ

Проект 3

Управляющая компания

Ключевой

бизнес

Проект 1

Проект 2

Люди

Собственник

Ресурсы

По сути, это смешение двух разных моделей - инвестфонда и монокомпании, которые требуют разных компетенций для успешного развития. Кроме того, важное противоречие смешанной модели состоит в том, что ресурсы и усилия постоянно перераспределяются между разными бизнесами

	Развитие ключевого бизнеса - монокомпания	Управление портфелем проектов – инвестиционный фонд
Суть	Развитие одного бизнеса, реализация идей и целей основателя	Покупка пакетов в перспективных компаниях-проектах с целью продажи по более высокой цене
Ключевые факторы успеха	Идея, предпринимательский и менеджерский талант	Эффективный отбор проектов; участие в выработке ключевых решений; поиск покупателя и своевременный выход
Включенность в бизнес	100%, полноценное оперативное управление	Редкое вмешательство в оперативное управление; Совет директоров, консалтинг
Компетенции топ-менеджеров	Понимание бизнеса и отрасли	Финансовая аналитика, консалтинг
Цели	Развитие, реализация видения и целей основателей	Продажа по выгодной цене
Выход из бизнеса	Редко чётко определяются, возможна передача по наследству	Обязателен через 3-5-7 лет
Примеры	Калина, Лебедянский, Евросеть	Barring Vostok Capital, Интеррос, Базэл

Успешный пример модели инвестфонда - компания Baring Vostok Capital Partners

Источник: анализ Альт

Финансовые аналитики «BVCP» исследуют интересные для инвестирования проекты. За последние 10 лет из 1040 проектов было рекомендовано только 36

«BVCP» покупает контрольный пакет акций компании или значительное участие в капитале

«BVCP» активно влияет на стратегию и повседневную деятельность компании, обеспечивая рост её стоимости

Через 3-8 лет «BVCP» выходит из проекта

Продажа акций стратегическому инвестору

Размещений акций на фондовой бирже

Продажа акций менеджменту компании

Средства институциона-льных и частных инвесторов

Отбираются компании с годовым оборотом $10 - $500 млн.
Среди проектов: «Яндекс», «Голден Телеком», «Боржоми», «Сладко», «СТС»
Целевая доходность на инвестиции – 40% в год или продажа в 3-5 раз дороже

Неопределенность позиции собственников в том, хотят ли они развивать один бизнес или им интереснее работать как инвесторы, ослабляет основной бизнес и в некоторых случаях тормозит развитие новых проектов

Компания входит в новые бизнесы-проекты, которые отбираются не целенаправленно, а появляются случайно

Новые несвязанные бизнесы запускаются в рамках компании, ведущей ключевой бизнес – логика развития для многих топов непонятна

Собственники активно включаются в управление новыми проектами, не отходя от старых – эффективность падает и там, и там

Отсутствуют четкие критерии входа/выхода, а также оценки и единой системы взаимодействия с компаниями-проектами

Четкой ориентации на продажу нет

Надо ли привлекать инвесторов или можно обойтись внутренними ресурсами?

Какой способ привлечения ресурсов наиболее адекватен для реализации амбициозных целей?

При выборе модели финансирования роста, важно правильно соотнести потребность в ресурсах и инвестиционную привлекательность компании

низкая

высокая

Инвестиционная привлекательность бизнеса

Потребность в ресурсах

низкая

высокая

Собств. средства + кредиты

Облигации

Страте-гический инвестор

Финан-совый инвестор

IPO

Источник: анализ АЛЬТ

Возможно, неамбициоз-ная стратегия

Пересмотр стратегии

Разные модели привлечения ресурсов: «за» и «против»

Фондовый

рынок

Финансовый

инвестор

Стратегический

инвестор

В каких случаях возмо-жно?	Потенциал быстрого роста, относительно высокие риски Наличие возможности «выхода» инвестора Небольшие размеры компании	Компания действует в той же, или смежной отрасли Текущее положение компании может быть не очень хорошим, но есть интересные инвестору активы: доля рынка, каналы сбыта и т.д.	Сильная рыночн. позиция Перспективы роста Хорошая финансовая история и устойчивость Прозрачность Оборот от $100-200 млн.
Преиму-щества	Инвестор не стремится кардинально изменить бизнес (в большинстве случаев)	Помимо денег, компания может получить опыт и связи инвестора Возможность выбрать инвестора, цели которого совпадают с целями компании	Привлечение средств без потери контроля Возможность получить внешнюю оценку стоимости компании Публичность
Недо-статки	Потеря контроля Финансовый инвестор может продать свой пакет акций стратегическому	Возможны значительные изменения в деятельности компании, отказ от управления бизнесом	Необходимо учитывать мнение внешних инвесторов, соблюдать прозрачность Необходимо специально подготовить компанию
Примеры	Нижфарм, Сладко	Хлебный дом, Балтика	РБК, Калина, Иркут

Пример привлечения стратегического инвестора – «Хлебный Дом». Одной из ключевых проблем при привлечении стратегических инвесторов является страх потерять свое место и смены стратегии

В 1997 г. компания Fazer приобрела 78% акций «Хлебного дома»
Цель компании: привлечение средств на модернизацию, опыт работы иностранных компаний на хлебном рынке
Цель инвестора: выход на российский рынок (строительство завода оказалось сложным по административным причинам)

К моменту привлечения инвестора компания уже заменила 4 производственные линии, провели новую эмиссию акций (22%), работали с иностранным фондом
1997 г. – осознание, что нужны еще очень большие инвестиции на модернизацию

Валерий Федоренко: «Такая у нас поговорка была: лучше иметь на одну акцию сто рублей, чем сто акций на один рубль»

С момента вхождения в состав акционеров предприятия Fazer инвестировала в «Хлебный дом» $ 40 млн.
Сейчас компания с оборотом более $ 50 млн., лидер на рынке Петербурга
Ставит новую задачу – стать национальным лидером, активно покупает более мелких игроков

Источник: анализ АЛЬТ

Информация

о сделке

Предыстория

Результаты

Привлечение стратегического инвестора. При каких условиях можно рассчитывать на дальнейшее развитие, а не потерю бизнеса?

Перед продажей проводится тщательный анализ потенциальных покупателей и их целей. Находится такой покупатель, цели которого совпадают с целями бизнеса

Покупатель работает либо в смежной отрасли (непрямой конкурент), либо на другом географическом рынке, и заинтересован в успешном развитии приобретаемой компании, а не использовании только отдельных ее частей

Компания способна существовать сама по себе и продажа стратегическому инвестору нужна для дальнейшего роста, а не как средство выживания

Собственник не боится оказаться менее эффективным, чем наемный менеджер, которого может привести инвестор. Собственник готов расти вместе со своим бизнесом

IPO: российский опыт. В большинстве случаев IPO проводили достаточно крупные компании, занимающие прочные лидерские позиции на своем рынке. Помимо задач, связанных с привлечением ресурсов, практически все компании рассматривают IPO как качественный скачок в своем развитии

Источник: открытая информация

Компания	Сфера деятельности	Дата	Сумма, млн.$	Использование средств
Вымпелком	Телекоммуникации	1996	111	Развитие сети
МТС	Телекоммуникации	2000	340	Развитие сети
WBD	Пищевая	2002	200	Погашение кредитов, покупка активов
РБК	СМИ	2002	13,3	Развитие нового бизнеса
Аптечная сеть 36,6	Фармацевтика	2003	14,4	Развитие сети, погашение кредитов
Иркут	Авиастроение	2004	127	Покупка КБ Яковлева
Калина	Косметика	2004	62	Покупка немецкой косметической фирмы
Мечел	Металлургия	2004	335,5	Инвестпроекты
Седьмой континент	Розница	2004	80	Развитие сети магазинов
Открытые инвестиции	Недвижимость	2004	69	Реализация новых проектов
АФК «Система»	Диверсифицированный холдинг	2004	1560	Приватизация Связьинвеста
Лебедянский	Пищевая	2004	150	Покупка молокозаводов
Хлеб Алтая	Пищевая	2004	8	Покупка хлебозаводов

Альтернативы для собственника – резюме. Чтобы сделать выбор из ключевых для собственников альтернатив, им необходимо определиться со своей позицией по отношению к компании и бизнесу Каждая из позиций собственника предполагает разные приоритеты в управлении и логику развития компании

	Владелец	Инвестор	Проектный предприниматель	Менеджер
Суть	Нацеленность на получение стабильного дохода от компании, не участвуя в управлении	Ищет способы разместить деньги с максимальной доходностью	Ищет ниши на быстрорастущих рынках, чтобы раскрутить бизнес за 3-5 лет и продать	Развивает бизнес обычно в роли руководителя на долгосрочную перспективу
Приоритеты в управлении	Правильно выстроенные механизмы контроля	Сбалансировать портфель с т. зр. риск – доходность. Прозрачность компаний в портфеле	Механизмы роста	Механизмы, обеспечивающие долгосрочное развитие компании
Команды	Люди, которым владелец может доверять, скорее, «правильные», чем амбициозные менеджеры	В зависимости от ситуации и задач	Менеджеры-предприниматели, не любящие рутину, ориентированные на рост, скорее, собственники	Команда, которой интересно развитие именно этой компании
Ресурсная стратегия	Получение ежегодного денежного потока	Приоритет роста стоимости, частично дивиденды	Полностью реинвестируются в рост	Баланс краткосрочных и долгосрочных интересов
Примеры	Не афишируются	Интеррос, Альфа-групп	Тинькофф, Си-Про	Калина, Евросеть

Механизмы реализации стратегии

Чтобы избежать неудачи в стратегии должны быть как эффективные рыночные идеи, так и механизмы их реализации

«Успех – это лишь на 5% стратегия, и на 95% - реализация»

Перси Барневик, бывший CEO, ABB

«Зачастую абсолютно неважно, насколько твое предложение отличается от того, которое формулируют конкуренты. Главное – в точности и качестве исполнения»

Александр Косьяненко, гендиректор, «Перекресток»

Заключение

С определенного момента уточнение прогнозов и исходной информации приводит к тому, что решение принимается слишком поздно и его эффективность будет низкой

Время принятия решения

Эффективность принятия решения

Начало прогнозного периода

Критическая точка принятия решения

Какой должна быть хорошая стратегия